用一個(gè)字來(lái)形容未來(lái)兩年的家居市場(chǎng)，可能是難，兩個(gè)字，很難，三個(gè)字，非常難。

兩個(gè)最直觀的證據(jù)，第一個(gè)是賣場(chǎng)現(xiàn)象，我們賣勁吆喝，但仍門可羅雀，部分專柜賣貨量不夠交月租，用戶去哪里了？

第二個(gè)更直觀更精確，我們統(tǒng)計(jì)了2019年部分泛家居企業(yè)第一季度和和2018年第一季度的財(cái)報(bào)，形勢(shì)更不樂(lè)觀。

除了少部分正增長(zhǎng)外，絕大部分增長(zhǎng)率平均下滑大約20%以上，按照過(guò)去高增長(zhǎng)率配置的資源，配置的人力，配置的戰(zhàn)略，估計(jì)都要重新思考是不是需要調(diào)整了。不怕現(xiàn)在沒(méi)增長(zhǎng)，還怕未來(lái)沒(méi)希望。

短期的市場(chǎng)困難并不影響我對(duì)家居產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的判斷

即使如此，短期的市場(chǎng)困難，并不影響我對(duì)家居產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期的判斷，我還是非常看好家居產(chǎn)業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)，就像我在去年中銀證券首次分享的的主題《家居產(chǎn)業(yè)能不能產(chǎn)生偉大公司》的信念一樣。

但本文不分析產(chǎn)生今天市場(chǎng)萎縮的具體原因，原因已經(jīng)是過(guò)去時(shí)，雖然這可能是很多人最想了解的部分，但我認(rèn)為，這些原因?qū)τ诮裉於砸呀?jīng)不太重要，因?yàn)閷?duì)于市場(chǎng)環(huán)境原因，企業(yè)過(guò)去無(wú)法把控，未來(lái)也無(wú)法把控，你可以洞悉市場(chǎng)趨勢(shì)，順應(yīng)趨勢(shì)，但你無(wú)法左右趨勢(shì)；

第二個(gè)原因，如果企業(yè)的小環(huán)境沒(méi)做到位，在市場(chǎng)趨勢(shì)良好時(shí)，企業(yè)都能獲得不錯(cuò)的增長(zhǎng)，所以造成企業(yè)很牛逼的假象，認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略得當(dāng)，執(zhí)行到位的結(jié)果，殊不知那是市場(chǎng)的紅利而已，行業(yè)下滑，企業(yè)增長(zhǎng)停滯，才是體現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)家的好戰(zhàn)略，好布局，好執(zhí)行的最好時(shí)間與舞臺(tái)，企業(yè)家在危急時(shí)刻的擔(dān)當(dāng)，才是企業(yè)不斷突破成長(zhǎng)困局的關(guān)鍵。

某種程度上說(shuō)，今天的市場(chǎng)狀態(tài)，是檢驗(yàn)好企業(yè)的試金石，也是優(yōu)秀企業(yè)家施展的大舞臺(tái)。對(duì)于三五年后脫穎而出的優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家，我們拭目以待。

對(duì)于當(dāng)下的市場(chǎng)的四個(gè)觀點(diǎn)

第一、當(dāng)下企業(yè)增長(zhǎng)的停滯甚至下滑，負(fù)增長(zhǎng)，是過(guò)去企業(yè)戰(zhàn)略布局失當(dāng)，或者戰(zhàn)略太普通的結(jié)果，已經(jīng)既成事實(shí)。

第二、憑今天的戰(zhàn)略規(guī)劃可能無(wú)法適應(yīng)未來(lái)的增長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)，在原有常規(guī)軌道上無(wú)法突破，我們需要新的適應(yīng)增長(zhǎng)路徑的新商業(yè)模型。這個(gè)創(chuàng)新增長(zhǎng)模型需要企業(yè)家、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與經(jīng)銷體系達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)，并灌注整個(gè)系統(tǒng)。

第三，穩(wěn)定當(dāng)下，布局未來(lái)，我們需要一個(gè)長(zhǎng)周期的戰(zhàn)略分析與布局，不為市值布局，而是為未來(lái)連續(xù)增長(zhǎng)布局。就是說(shuō)，今天增速下降不是問(wèn)題，如果是整體大環(huán)境導(dǎo)致的相對(duì)下降，企業(yè)戰(zhàn)略本身并無(wú)問(wèn)題，并且能適應(yīng)未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境的變化，增速下降就是一個(gè)正常的事情。但如果增速下降是企業(yè)自身戰(zhàn)略缺陷導(dǎo)致的，在不好的市場(chǎng)環(huán)境下加速下降，并且戰(zhàn)略明顯不適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化，那就是重大問(wèn)題。

第四，基于以上三點(diǎn)，在十年一遇的家居產(chǎn)業(yè)大變局，企業(yè)家需要思考的是如何新舊轉(zhuǎn)換，獲取新動(dòng)能，這需要極大的勇氣和清晰的判斷；而職業(yè)經(jīng)理人，需要協(xié)助，甚至引導(dǎo)企業(yè)家做這樣的決策，否則就是失職，因?yàn)槲磥?lái)的增長(zhǎng)，基于今天的判斷。

企業(yè)家是最大的硬驅(qū)動(dòng)力，是輪到企業(yè)家發(fā)力的時(shí)候了

我在《未來(lái)商業(yè)模式》一書中說(shuō)過(guò)，也常在很多場(chǎng)合講，企業(yè)家是最大的商業(yè)模式，這似乎是一個(gè)不準(zhǔn)確的表述，但我用這種方式表達(dá)了企業(yè)家在企業(yè)中無(wú)可比擬的重要性。著名政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在1912年出版的經(jīng)典著作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中指出，企業(yè)家就是“經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶頭人”，也是能夠“實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的重新組合”的創(chuàng)新者。熊彼特將企業(yè)家視為創(chuàng)新的主體，其作用在于創(chuàng)造性地破壞市場(chǎng)的均衡（他稱之為“創(chuàng)造性破壞”）。他認(rèn)為，動(dòng)態(tài)失衡是健康經(jīng)濟(jì)的“常態(tài)”（而非古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家所主張的均衡和資源的最佳配置），而企業(yè)家正是這一創(chuàng)新過(guò)程的組織者和始作俑者。通過(guò)創(chuàng)造性地打破市場(chǎng)均衡，才會(huì)出現(xiàn)企業(yè)家獲取超額利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。

熊彼特首次突出企業(yè)家的創(chuàng)新性，但是他認(rèn)定企業(yè)家是一種很不穩(wěn)定的狀態(tài)。他認(rèn)為, 一個(gè)人由于“實(shí)現(xiàn)新的組合”而成為企業(yè)家，“而當(dāng)他一旦建立起企業(yè)，并像其他人一樣開(kāi)始經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)時(shí)，這一特征就馬上消失”。因此，企業(yè)家是一種稍縱即逝的狀態(tài)。按照他的定義，一個(gè)人在他幾十年的活動(dòng)生涯中不可能總是企業(yè)家，除非他不斷“實(shí)現(xiàn)新的組合”，即：不斷創(chuàng)新。簡(jiǎn)言之，創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)家在危機(jī)時(shí)最顯重要。

試想沒(méi)有喬布斯怎會(huì)有劃時(shí)代的蘋果，沒(méi)有馬云怎會(huì)有阿里巴巴，沒(méi)有任正非怎會(huì)有華為，沒(méi)有馬斯克怎會(huì)有特斯拉，沒(méi)有雷軍怎會(huì)有小米等等，所以強(qiáng)調(diào)企業(yè)家是最重要的商業(yè)模式，是商業(yè)模式的第一推動(dòng)力一點(diǎn)也不為過(guò)，而沒(méi)有創(chuàng)新的企業(yè)家也無(wú)法持續(xù)成為企業(yè)家，因?yàn)闆](méi)有持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)一定會(huì)被創(chuàng)新的企業(yè)干掉。

企業(yè)家的持續(xù)進(jìn)化就是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

所以企業(yè)家在我對(duì)商業(yè)模式的系統(tǒng)性框架里，企業(yè)家不僅是基石，也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企業(yè)家與企業(yè)家的創(chuàng)新歸結(jié)為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石，我認(rèn)為企業(yè)家則是最大的商業(yè)模式，不僅如此，在新的時(shí)代，我認(rèn)為企業(yè)家、科學(xué)家與軍隊(duì)，是構(gòu)成國(guó)家發(fā)展與穩(wěn)定的三大硬支柱。

企業(yè)家不斷拓寬認(rèn)知邊界與認(rèn)知深度，則是企業(yè)不斷成長(zhǎng)的基石性推動(dòng)力。

優(yōu)勢(shì)企業(yè)未來(lái)的四大成長(zhǎng)良機(jī)

一、品牌集中的良機(jī)。在一定的時(shí)間跨度內(nèi)，一個(gè)足夠大，品類足夠復(fù)雜，市場(chǎng)又足夠繁榮的市場(chǎng)是沒(méi)有品牌集中度的。如何實(shí)現(xiàn)品牌集中？蕭條就是良機(jī)。

商業(yè)的一個(gè)基本屬性，就是競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的目的，一個(gè)是為了活，另一個(gè)是為了活得更好，活得更好的一層意思就包括做得更大。而作為企業(yè)家，不想做大的企業(yè)家就不是好企業(yè)家，你不做大，必被大者吞噬。

在市場(chǎng)繁榮期，市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，家居產(chǎn)業(yè)又很龐大，每一個(gè)企業(yè)，都能獲得可觀的增長(zhǎng)，對(duì)于優(yōu)勢(shì)企業(yè)，一個(gè)是增量市場(chǎng)已經(jīng)足夠吃飽，二是無(wú)暇顧及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要做大的方法，一個(gè)是獲得更大的增量市場(chǎng)，一個(gè)是占據(jù)更多的存量市場(chǎng)。

在繁榮期，要削弱甚至逼殘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是很難的，而在蕭條期，趨勢(shì)會(huì)幫你這個(gè)忙，很多盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品研發(fā)能力弱，資金流不暢的很多中小企業(yè)，甚至大企業(yè)，都會(huì)在蕭條中非死即殘了。這些空出來(lái)的市場(chǎng)，自然會(huì)被重新分配給那些在蕭條期的優(yōu)勢(shì)企業(yè)。

二、優(yōu)化管理的良機(jī)。在市場(chǎng)繁榮期，快速成長(zhǎng)的企業(yè)還能做好精細(xì)化管理的企業(yè)是少數(shù)，那一部分企業(yè)將會(huì)是每一個(gè)領(lǐng)域最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。對(duì)于大部分企業(yè)而言，能應(yīng)付市場(chǎng)的需求已屬不易。而在蕭條期，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)會(huì)靜下心來(lái)，提升團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)管理，梳理流程，改進(jìn)工藝，降低成本。而這些體質(zhì)的打造，為企業(yè)迎接下一個(gè)繁榮周期打下了優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)。

三、模式變革的良機(jī)。本輪家居市場(chǎng)的蕭條，是需求不足、產(chǎn)能過(guò)剩、家居企業(yè)商業(yè)變革、互聯(lián)網(wǎng)等多種因素疊加的結(jié)果。對(duì)于傳統(tǒng)家居企業(yè)，不僅要在蕭條期解決需求不足和產(chǎn)能過(guò)剩所帶來(lái)的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又要應(yīng)對(duì)家居產(chǎn)業(yè)的、信息變革、模式變革、體驗(yàn)變革和效率變革。這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，是一項(xiàng)嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

對(duì)于優(yōu)質(zhì)，率先變革的行業(yè)品牌企業(yè)，正好可以利用蕭條期和行業(yè)變革，對(duì)自身的商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，大幅提升效率，率先在行業(yè)大變革的大背景下完成自己的小變革。

四、加大研發(fā)的契機(jī)。一個(gè)認(rèn)識(shí)的家具企業(yè)老板對(duì)一套暢銷了10年的家具引以為傲，同時(shí)又對(duì)今天無(wú)論如何也研發(fā)不出當(dāng)年的暢銷產(chǎn)品無(wú)比沮喪。由于沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)新品，導(dǎo)致經(jīng)銷體系開(kāi)始崩塌，業(yè)績(jī)開(kāi)始大幅下滑。那家企業(yè)的規(guī)模大概2個(gè)多億，境遇的確尷尬。

一套暢銷產(chǎn)品造就了這家企業(yè)的規(guī)模，也讓他們形成了對(duì)暢銷產(chǎn)品的慣性依賴，研發(fā)能力明顯大幅減弱，研發(fā)能力減弱造就了今天的困局。這種暢銷，我不知道這家公司有沒(méi)有分析背后的深層原因。

在我看來(lái)，這種暢銷主要有三個(gè)因素構(gòu)成，首先這套產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)確實(shí)是一套不錯(cuò)的產(chǎn)品，在同類產(chǎn)品中有非常獨(dú)到之處；其二是市場(chǎng)處于快速增長(zhǎng)期，市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)增加了這套產(chǎn)品的光芒；其三，后續(xù)研發(fā)能力沒(méi)有成長(zhǎng)，無(wú)法開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品，即使原來(lái)的產(chǎn)品銷量開(kāi)始下滑，已經(jīng)顯示市場(chǎng)頹勢(shì)的時(shí)候，其表現(xiàn)仍好于新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，從而不斷形成對(duì)老產(chǎn)品的依賴，進(jìn)而更無(wú)法研發(fā)出新品。

絕大部分企業(yè)就是這樣，只有到了情非得已，才會(huì)下決心去投入改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，殊不知，持續(xù)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品研發(fā)，是一個(gè)企業(yè)持續(xù)快速成長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力核心。

大家熟知的華為，多年來(lái)研發(fā)經(jīng)費(fèi)占比都相當(dāng)高，也正是持續(xù)的大規(guī)模研發(fā)投入，在手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)板塊，華為才能在一兩年內(nèi)迅速崛起，并且成功向中高端市場(chǎng)進(jìn)軍，成功突破了國(guó)產(chǎn)手機(jī)進(jìn)不了中高端市場(chǎng)的魔咒。最近幾年，家居整體市場(chǎng)的蕭條是持續(xù)的，如果在蕭條期還不重視持續(xù)研發(fā)的企業(yè)，遲早會(huì)被淘汰。

什么樣的企業(yè)能夠享受蕭條期的成長(zhǎng)良機(jī)呢

我認(rèn)為需要具備三個(gè)特質(zhì)：

一是有規(guī)模，資金狀態(tài)良好的企業(yè)。那些過(guò)去將資金繃得很緊，不留余錢的企業(yè)在增速大幅下滑時(shí)反倒是一個(gè)更大的危機(jī)。

二是善學(xué)習(xí)，喜創(chuàng)新并成功進(jìn)行變革的企業(yè)，也就是說(shuō)，成功建立了創(chuàng)新增長(zhǎng)模型的企業(yè)。

三是最高決策者有正確的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。社會(huì)變化太快，只有企業(yè)決策層，特別是企業(yè)家的成長(zhǎng)快于行業(yè)的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)，才能帶動(dòng)企業(yè)領(lǐng)先于行業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

蕭條過(guò)后，必見(jiàn)繁華，那些在蕭條前就有正確戰(zhàn)略的企業(yè)，和那些在蕭條期采取正確補(bǔ)救策略的企業(yè)家，不但將會(huì)享受蕭條期的紅利，還會(huì)享受隨之而來(lái)的繁榮期紅利，企業(yè)不期然間做大。