從智米空調(diào)到米家空調(diào)，價(jià)格從4399元直接跳水到1999元，背后還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在操作。不到一年時(shí)間，小米空調(diào)的市場經(jīng)營布局就出現(xiàn)如此大的反復(fù)無常，起伏不定。這到底是企業(yè)的市場試錯(cuò)，還是內(nèi)部經(jīng)營策略的決策失誤？

不到一年時(shí)間，雷軍的小米空調(diào)夢(mèng)想就遭遇巨變：從賣4399元、直指高端的智米空調(diào)降至1999元、直指低端用戶的米家空調(diào)，產(chǎn)品外觀“換湯不換藥”、產(chǎn)品核心部分“降本減材”，價(jià)格卻跌去了54%。

這也意味著，一直走性價(jià)比路線的小米，想借智米空調(diào)走高端的愿望破滅了。更為尷尬的是，一個(gè)平臺(tái)，多個(gè)品牌，同為小米生態(tài)鏈上的各種米系企業(yè)，面臨產(chǎn)品混亂、價(jià)格體系混亂的局面。背后暴露的是，小米在加速生態(tài)鏈企業(yè)圈地過程中管理、經(jīng)營、甚至戰(zhàn)略上的失誤和矛盾，已經(jīng)不可調(diào)和。

7月23日，“聰明、漂亮、像風(fēng)一樣”的米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)正式推出，并于24日在小米商城開啟“半價(jià)公測”。該款1.5匹分體式壁掛機(jī)售價(jià)僅為1999元，在北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都和鄭州七個(gè)城市的用戶999.5元即可搶先體驗(yàn)米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)新品。

此時(shí)，距離智米推出4399元空調(diào)過去不到一年。同為小米生態(tài)鏈上的企業(yè)，智米空調(diào)在市場上幾乎沒有水花，如今只能換個(gè)名字，降低價(jià)格。根據(jù)曝光的產(chǎn)品信息來看，該產(chǎn)品確實(shí)比之前的智米空調(diào)擁有更高的性價(jià)比，市場反響應(yīng)該會(huì)從超越之前的智米空調(diào)。不過在已經(jīng)進(jìn)入“更新?lián)Q代”時(shí)期的空調(diào)消費(fèi)市場而言，能搶占多大的市場仍未可知。

貼上小米標(biāo)簽的產(chǎn)品，只有低價(jià)一條路

當(dāng)智米空調(diào)上市時(shí)，就被不少人指責(zé)給小米“發(fā)燒友”降溫了。4399元的高價(jià)甚至高于格力、美的等本土企業(yè)，直逼日本大金、三菱電機(jī)等日資企業(yè)。關(guān)鍵是在產(chǎn)品品質(zhì)上除了設(shè)計(jì)有亮點(diǎn)，功能性和智能化體驗(yàn)毫無突破。即便初時(shí)雷軍對(duì)智米高端引爆寄予厚望，卻也在市場的“冷水”中逐漸冷靜下來。

此次米家空調(diào)的面世，小米又做回了自己最擅長的事：以高性價(jià)比搶奪市場蛋糕。相似外觀的空調(diào)，智米品牌賣4399元，米家卻只賣1999元。從中可以看出小米系在高端嘗試“碰壁”之后的自我否定，市場和用戶對(duì)小米的認(rèn)知早就貼著“便宜”的標(biāo)簽，就算通過生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)力高端，也很難成功。

“小米化”的定價(jià)一直小米系產(chǎn)品的主要思路。從手機(jī)、到電視、再到空凈、平衡車甚至床頭燈。很多產(chǎn)品要比行業(yè)便宜一半甚至僅有七分之一。這讓小米系以“野蠻者”的身份在很多領(lǐng)域獲得了成功。但聚焦到空調(diào)行業(yè)甚至白電行業(yè)，情況卻更為復(fù)雜。

拿之前的智米空調(diào)來說，高價(jià)格并非其失利的全部因素，缺乏品牌力和產(chǎn)品力也是癥結(jié)之一。特別是在空調(diào)市場進(jìn)入飽和期，“換代升級(jí)”代替“推廣普及”，高端化品質(zhì)化逐漸升溫；再加上空調(diào)行業(yè)穩(wěn)定的格力、美的、海爾、奧克斯、TCL的領(lǐng)軍格局，在不到20%的市場中攪局實(shí)在不容易。

即便現(xiàn)在是價(jià)格降了，小米系的空調(diào)業(yè)務(wù)，也不一定能殺出一條“血路”。但是對(duì)小米系來說，除了低價(jià)卻沒有別的好辦法。當(dāng)智米空調(diào)無法規(guī)?；瑫r(shí)，小米要消化材料庫存又不能直接在原品牌上降價(jià)，只能以低價(jià)米家品牌曲線救市。

生態(tài)鏈企業(yè)亂局，成也價(jià)格敗也價(jià)格？

說到底，低價(jià)是中國制造的原罪。雖然標(biāo)榜的是互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)，但從一開始，小米系最大的優(yōu)勢就是性價(jià)比的硬件產(chǎn)品。在小米眼里，就是要讓消費(fèi)者產(chǎn)生撿了大便宜的感覺，因此贏得了一批“米粉”，嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭。

單品、海量、爆款，專注單個(gè)產(chǎn)品線集中發(fā)力，以接近成本的低價(jià)向用戶銷售高配置產(chǎn)品，力求在兩三年內(nèi)沖擊行業(yè)前幾名。小米將自己的這種商業(yè)模式復(fù)制到了近百家生態(tài)鏈企業(yè)，深度參與甚至把控了生態(tài)鏈企業(yè)，尤其是在產(chǎn)品定價(jià)方面。

在對(duì)生態(tài)鏈進(jìn)行投資時(shí)，小米對(duì)每家生態(tài)企業(yè)的要求就包括“不賺快錢，不搞暴利”，每家產(chǎn)品的定價(jià)都要壓縮再壓縮。而依托小米品牌、營銷、平臺(tái)，將產(chǎn)品做到百萬量級(jí)以上壓縮成本。雷軍曾在公開場合表示，小米硬件的綜合凈利潤率永遠(yuǎn)不會(huì)超過5%。5%的利潤要求，不僅適用于小米公司，同樣適用于小米生態(tài)鏈企業(yè)。

在這套商業(yè)邏輯中，規(guī)模化是核心。只有規(guī)模上去了，才能壓縮成本，才能保證盈利和基本的運(yùn)營狀態(tài)。這也為生態(tài)鏈企業(yè)設(shè)置了局限，離開小米體系，就達(dá)不到規(guī)模，也就賺不到錢。但是規(guī)?；⒎且缘蛢r(jià)就一定能實(shí)現(xiàn)。尤其是隨著消費(fèi)升級(jí)趨勢的凸顯，“價(jià)低質(zhì)優(yōu)”的吸引力越來越小，在發(fā)展成熟的家電市場更是難以引爆規(guī)?；?yīng)，獲利邏輯也因此打破。

在小米模式橫空出世時(shí)，不少傳統(tǒng)家電企業(yè)就認(rèn)定其為資本玩家。因?yàn)樘子脗鹘y(tǒng)家電產(chǎn)品的運(yùn)作模式，高性價(jià)比還能獲利簡直是天方夜譚。在競爭激烈、技術(shù)和品牌早已成熟的家電行業(yè)，消費(fèi)者更傾向技術(shù)雄厚、有長期積累的傳統(tǒng)企業(yè)。這顯然解釋了智米空調(diào)的失利，也似乎在為如今1999元的米家空調(diào)寫下判詞。

小米生態(tài)鏈企業(yè)突圍，要先去小米化？

定位高端的智米空調(diào)市場尷尬，折射出小米生態(tài)鏈企業(yè)低價(jià)標(biāo)簽化嚴(yán)重，高端上不去的困境。而米家空調(diào)的問世，則暴露出小米對(duì)整個(gè)生態(tài)鏈體系管理甚至戰(zhàn)略布局的混亂。

如果說一開始小米生態(tài)鏈企業(yè)還可以按照小米模式在不同領(lǐng)域的不同跑道一起往前跑，那么隨著越來越多的企業(yè)和產(chǎn)品被納入這個(gè)體系，如何理順多個(gè)品牌、相同產(chǎn)品在一個(gè)平臺(tái)的定位、定價(jià)、營銷等，都是對(duì)小米管理和運(yùn)營的挑戰(zhàn)。

在極速擴(kuò)張生態(tài)鏈、布局智能家庭的過程中，華米、紫米、智米、米家，云米等等“小”小米誕生。一個(gè)事實(shí)是雙方曾獲得了很大程度上的“共贏”，但此一時(shí)以彼一時(shí)。小米系在智能家居生態(tài)鏈上遭遇BAT、傳統(tǒng)家電廠商、手機(jī)企業(yè)、科技和硬件公司等開放互聯(lián)體系的圍堵；在市場進(jìn)入后“米粉”時(shí)代粉絲經(jīng)濟(jì)強(qiáng)項(xiàng)被瓦解，外部競爭加劇時(shí)，小米模式的局限就體現(xiàn)的格外明顯。

風(fēng)險(xiǎn)同樣也滋生于內(nèi)部。小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的控制性很強(qiáng)，因?yàn)槎▋r(jià)和利潤問題，曾有匿名企業(yè)表示不愿意加入小米生態(tài)鏈。而隨著生態(tài)鏈的逐漸擴(kuò)大，當(dāng)越來越多的企業(yè)突破了小米的邊界，想要找尋更廣闊的空間時(shí)，小米模式不是助力反而成了掣肘。

“去小米化”成為很多小米生態(tài)鏈企業(yè)正在探索的第一步。小米手環(huán)生產(chǎn)商華米科技CEO黃汪就曾表示，早在2014年小米手環(huán)熱銷的時(shí)候就開始為團(tuán)隊(duì)獨(dú)立性做準(zhǔn)備。之后華米推出299元的高端自品牌產(chǎn)品，跳脫出小米的主流用戶群體。重新思索和界定與小米的關(guān)系，成為很多小米生態(tài)鏈從業(yè)者的新思考。

另一方面的問題出在小米的管理和戰(zhàn)略上。小米曾把其生態(tài)鏈模式比作竹林，一夜春雨就能長起來，以生態(tài)鏈聯(lián)合形成竹林抵擋風(fēng)險(xiǎn)。但智能空調(diào)到米家空調(diào)，同為小米生態(tài)鏈體系產(chǎn)品的價(jià)格大跳水，這種沖突已經(jīng)暴露了小米在對(duì)整個(gè)生態(tài)鏈體系管理上失誤。

這可能只是冰山一角。平臺(tái)只有一個(gè)，品牌卻N多，越來越多的品牌在產(chǎn)品定位、甚至市場出現(xiàn)交叉時(shí)，這個(gè)生態(tài)如何保持平衡？生態(tài)鏈法則會(huì)否打破？竹林的根能否穩(wěn)定的交織？更多的問題都難以找到確定的答案。

雷軍曾放出豪言：“小米是全能型公司”，小米的商業(yè)模式執(zhí)行的好可得永生！但確定的命題是：時(shí)代永遠(yuǎn)在變，沒有什么事物真正能永生！