“缺人”已經(jīng)成為家具業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象。每逢歲末年初，家具終端門(mén)店招人成為了頭等大事。老板們?yōu)檎业絻?yōu)秀的人才而頭疼不已，大部分門(mén)店甚至年年如此。

然而幾年過(guò)去了，門(mén)店卻依然“無(wú)才可用”，甚至有的門(mén)店一到開(kāi)年就只剩了老板夫妻二人，成了“光桿司令”。

為什么多數(shù)家具終端門(mén)店常年處于缺人狀態(tài)？原因就在招人、管人、留人等方面缺乏必要的頂層設(shè)計(jì)。只有科學(xué)、合理的頂層設(shè)計(jì)，再配合有力的管理措施，才能讓門(mén)店始終處于人才濟(jì)濟(jì)、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定且逐漸提升的狀態(tài)中。

如何在頂層設(shè)計(jì)方面為門(mén)店設(shè)定合理的人才管理戰(zhàn)略？可以從五個(gè)方面進(jìn)行展開(kāi)，各終端門(mén)店也可以比對(duì)檢驗(yàn)自己的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理。

第一、以銷(xiāo)售目標(biāo)為導(dǎo)向配置人力資源

對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，開(kāi)店的終極目標(biāo)當(dāng)然是賺錢(qián)。因此在招聘員工之前一定要想清楚，自己要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？這個(gè)目標(biāo)一定是具體的，可量化的或者可定性的。

比如：以零售為主的家具門(mén)店要提前設(shè)定好門(mén)店一年的銷(xiāo)售目標(biāo)是多少？一年做到多少銷(xiāo)售額才能保證不虧？做到多少銷(xiāo)售額才能有好的盈利？

經(jīng)銷(xiāo)商在開(kāi)店前，需要根據(jù)自己門(mén)店的現(xiàn)狀和盈利目標(biāo)去規(guī)劃相應(yīng)的人才匹配標(biāo)準(zhǔn)，而不是先大面積的招兵買(mǎi)馬，等到盈利狀況不理想了再去裁人、調(diào)整，這樣既會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)門(mén)店的信心和觀感，對(duì)內(nèi)部的人心也將帶來(lái)極大的沖擊，不利于后期的經(jīng)營(yíng)。

第二、根據(jù)業(yè)務(wù)需要，確定組織架構(gòu)類(lèi)型

確定了大方向就解決了“群龍有首”的問(wèn)題，接著是解決“骨骼”——也就是組織架構(gòu)問(wèn)題。

終端門(mén)店的組織架構(gòu)要根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要來(lái)確定。當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境可能決定門(mén)店的規(guī)模和業(yè)務(wù)種類(lèi)，而這又決定了門(mén)店的崗位配置。每一個(gè)崗位應(yīng)該配備什么樣的人，每一個(gè)崗位需要具備什么樣的崗位技能？這些需要提前設(shè)想。

舉例來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商在一個(gè)城市開(kāi)設(shè)了6間專(zhuān)賣(mài)店，2019年的銷(xiāo)售目標(biāo)是2000萬(wàn)。那么就要考慮，要實(shí)現(xiàn)這2000萬(wàn)的銷(xiāo)售目標(biāo)，需要怎樣的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)來(lái)支持？

從橫向來(lái)看，需要橫向的各門(mén)店管理隊(duì)伍，縱向來(lái)看還需要財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、服務(wù)等多個(gè)方面的配合。這里根據(jù)大致的需求做了簡(jiǎn)單的內(nèi)部組織架構(gòu)圖（見(jiàn)圖1）。

在這個(gè)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷(xiāo)商再根據(jù)具體的業(yè)務(wù)和崗位需求，尋找和匹配理想的人選。例如在長(zhǎng)期觀察和總結(jié)后我認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀的店長(zhǎng)應(yīng)該具備以下能力：

（1）要有目標(biāo)性思維能力；

（2）要有迅速組建團(tuán)隊(duì)的能力；

（3）要有細(xì)化分解銷(xiāo)售目標(biāo)的能力；

（4）要有為完成銷(xiāo)售目標(biāo)的工作策略規(guī)劃和制定詳細(xì)工作計(jì)劃的能力；

（5）要有沖鋒陷陣的勇氣和能力；

（6）要有一定的洞察能力；

（7）要有一定的統(tǒng)計(jì)、分析、總結(jié)的能力；

（8）要有一定的寫(xiě)作能力。

第三、讓?xiě)?yīng)聘者“心知肚明”

對(duì)于家具終端門(mén)店而言，崗位職責(zé)描述的越具體，就越容易招聘到適合的人才。

然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，多數(shù)家具門(mén)店老板在招聘員工的時(shí)候不能準(zhǔn)確地描述招聘需求。而在不確定的情況下，多數(shù)人會(huì)選擇放棄或另找其他工作，這也是多數(shù)門(mén)店招不到合適員工的原因之一。

此外，由于工作內(nèi)容描述不準(zhǔn)確或有意隱瞞，員工入職后發(fā)現(xiàn)實(shí)際的工作內(nèi)容和之前想象有差距，甚至大相徑庭，進(jìn)而認(rèn)為這不是自己想要的工作。而老板也會(huì)感覺(jué)這個(gè)員工不是自己所需要的，這就是需求描述不準(zhǔn)確帶來(lái)的匹配錯(cuò)位。

而在招聘之后的“留人”階段，關(guān)鍵就在于薪資考核體系。越是高級(jí)別的崗位，應(yīng)聘者就越重視薪資考核體系的具體內(nèi)容。

在招聘人才的時(shí)候，許多經(jīng)銷(xiāo)商在薪資方面的承諾一般是：底薪+提成+獎(jiǎng)金+工齡工資+年終獎(jiǎng)勵(lì)+公費(fèi)旅游等。而對(duì)于具體的考核事項(xiàng)卻只字不提。

比如，有的門(mén)店實(shí)行的是浮動(dòng)底薪，另外關(guān)于提成比例的設(shè)定、獎(jiǎng)金的考核發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)、年終獎(jiǎng)與銷(xiāo)售目標(biāo)的關(guān)聯(lián)等等具體細(xì)節(jié)都沒(méi)有提及。

甚至有的門(mén)店老板根本就沒(méi)有明確成文的考核機(jī)制，為了招聘而隨意開(kāi)口承諾，員工入職后卻不能兌現(xiàn)。這也是導(dǎo)致員工不穩(wěn)定，最終離職的一個(gè)原因。

正確的做法是，招聘之前門(mén)店老板就要將完整的各崗位工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、薪資考核體系做出來(lái)，保證應(yīng)聘者入職前后對(duì)工作內(nèi)容及薪資考核的認(rèn)知是統(tǒng)一的。

只有做到這樣，應(yīng)聘者入職后，才能做到“好管理”。

可能有的人會(huì)說(shuō)，如果把具體的工作內(nèi)容和薪資考核體系說(shuō)得很具體，可能這個(gè)人就不會(huì)來(lái)我這里上班了。的確會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，但如果為了吸引人才而故意隱瞞的話，那么后續(xù)帶來(lái)的麻煩可能會(huì)更多，因?yàn)楹芸赡苓@個(gè)人本不應(yīng)該來(lái)這里。

第四、從被動(dòng)“干活”到主動(dòng)奮斗

很多門(mén)店反映，現(xiàn)在的員工真難管！而根本原因在于，門(mén)店在員工管理方面一開(kāi)始就缺乏頂層設(shè)計(jì)。

我們經(jīng)?？吹?，門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)多數(shù)老板的管理是非常粗放的，在工作目標(biāo)和流程的管理很隨意，通常都是臨時(shí)性的下達(dá)某項(xiàng)工作任務(wù)。員工被動(dòng)聽(tīng)從老板指派，而不是主動(dòng)為完成某項(xiàng)目標(biāo)而努力。這樣一來(lái)就會(huì)出現(xiàn)，老板不指揮員工“干活”，員工就無(wú)所事事，門(mén)店的業(yè)績(jī)就可想而知了。

不僅如此，很多門(mén)店的每月銷(xiāo)售目標(biāo)都是臨時(shí)制定的，制定目標(biāo)的多少都是根據(jù)老板的一句話。通常的形式是老板跟門(mén)店的員工開(kāi)會(huì)，告知下個(gè)月的銷(xiāo)售目標(biāo)是50萬(wàn)，大家要努力！至于為什么銷(xiāo)售目標(biāo)是這么多，制定任務(wù)的依據(jù)是什么卻沒(méi)有說(shuō)。

不僅如此，老板通常還會(huì)要求店長(zhǎng)每天制定門(mén)店當(dāng)天銷(xiāo)售目標(biāo)。店長(zhǎng)也只能按照要求每天晨會(huì)下達(dá)當(dāng)天銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)，至于能不能完成是另一回事。每天如此，循環(huán)往復(fù)，員工在每天的雞血和失望中消磨意志，最后越來(lái)越灰心而選擇離開(kāi)。

正確的員工管理的思路應(yīng)當(dāng)是：通過(guò)和員工的溝通，為每一個(gè)崗位制定以年為單位的長(zhǎng)期工作目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到每一個(gè)月（而不是每月都制定工作目標(biāo)）。

在制定目標(biāo)的同時(shí)，還要把完成目標(biāo)的措施和方法也列出來(lái)，以及具體措施執(zhí)行的時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。經(jīng)銷(xiāo)商或店長(zhǎng)需要和該崗位的員工進(jìn)行深度溝通，讓員工深度理解和認(rèn)可自己的目標(biāo)及月實(shí)現(xiàn)的方法。讓員工看到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后可獲得的收入，及自身實(shí)現(xiàn)能力提升的機(jī)會(huì)。一旦這樣做了，員工心里也就有譜了。

當(dāng)然，在制定目標(biāo)的過(guò)程中也要注重適度。如果目標(biāo)和員工的能力及期望差距過(guò)大，員工從心底不認(rèn)可而老板強(qiáng)迫員工接受，那么這個(gè)目標(biāo)很可能難以完成。而在這個(gè)過(guò)程中，門(mén)店對(duì)員工的管理也就失去了著力點(diǎn)。

第五、留住、管好人才的四種方式

很多人認(rèn)為，門(mén)店留不住人是因?yàn)槔习褰o的錢(qián)不夠。同樣，也有很多人認(rèn)為，只要給的錢(qián)足夠多，優(yōu)秀的人自然就能招來(lái)。通過(guò)多年來(lái)為家具終端門(mén)店服務(wù)的實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)并不全部如此。

如何做才能留住人才？可以從以下幾個(gè)方面著手：

1、帶領(lǐng)門(mén)店員工“持續(xù)打勝仗”

我們經(jīng)常見(jiàn)到這樣一種情況：雖然老板給的底薪和提成都很高，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)當(dāng)中很有競(jìng)爭(zhēng)力。但員工在連續(xù)幾個(gè)月完都不成銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)后，紛紛就選擇了離開(kāi)。原因是什么？?jī)H僅是“目標(biāo)過(guò)高”的原因嗎？會(huì)不會(huì)是“慣性失敗”帶來(lái)的恐懼？

實(shí)際上，當(dāng)門(mén)店老板把全年的銷(xiāo)售目標(biāo)及月度銷(xiāo)售目標(biāo)下達(dá)到門(mén)店后，就要和員工一塊去努力完成每一個(gè)月的銷(xiāo)售目標(biāo)，尤其重要的是剛開(kāi)始的三個(gè)月。

如果前三個(gè)月門(mén)店的月度銷(xiāo)售目標(biāo)都能完成的話，員工就養(yǎng)成了“每月都要完成銷(xiāo)售目標(biāo)”的習(xí)慣，整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)就不會(huì)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生質(zhì)疑。而員工從內(nèi)心就會(huì)產(chǎn)生一種每月都可以完成銷(xiāo)售目標(biāo)的榮譽(yù)感。

如果連續(xù)幾個(gè)月都完不成門(mén)店的目標(biāo)，或距離目標(biāo)差得過(guò)多，員工就有一種“打了敗仗”的感覺(jué)。這種挫敗感會(huì)加速員工的離職，即使底薪給得再高。因?yàn)閱T工沒(méi)有感受到工作給自己帶來(lái)的愉悅感。

因此，“持續(xù)打勝仗”的團(tuán)隊(duì)氛圍是留人的最好策略。尤其是對(duì)“85后”的員工來(lái)說(shuō)，這種持續(xù)打勝仗的團(tuán)隊(duì)氛圍尤其具有吸引力。

還有一點(diǎn)很重要的是，許多經(jīng)銷(xiāo)商的思維停留在“當(dāng)甩手掌柜”而不是當(dāng)“將軍”。認(rèn)為，自己把目標(biāo)制定好了，再用高薪把優(yōu)秀的人才引來(lái)，后面就應(yīng)該是向員工去要“結(jié)果”了。

門(mén)店的銷(xiāo)售管理就如同軍事戰(zhàn)爭(zhēng)。指揮員提前確定好了攻擊的目標(biāo)，各個(gè)作戰(zhàn)分隊(duì)的分隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)戰(zhàn)士去戰(zhàn)斗，自己卻退出了戰(zhàn)斗指揮員的角色，這樣能打勝仗嗎？這樣也就不難理解員工的出走原因了——誰(shuí)愿意在經(jīng)常打敗仗的隊(duì)伍里待著？

2、給員工培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

在現(xiàn)實(shí)中，我們常常見(jiàn)到門(mén)店板很怕員工變“聰明”，認(rèn)為員工變聰明了就會(huì)跳槽，就難管了。可以說(shuō)，這樣的老板只能也只適合于帶“人手”，而無(wú)法招募和擁有“人才”。

人手與人才的區(qū)別，就在于人手隨時(shí)可以被取代，而人才是具備某一方面專(zhuān)長(zhǎng)的，不易被輕易取代的。

人才往往可以憑借自己在某一方面的專(zhuān)長(zhǎng)獲得更多的金錢(qián)收入和社會(huì)的認(rèn)可。因此，所有的員工都希望自己成為人才，而不是一個(gè)可隨時(shí)被取代的人。

如果門(mén)店能使員工在門(mén)店工作的過(guò)程中從人手變成人才，那么，員工是非常樂(lè)意在門(mén)店進(jìn)行學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的，哪怕門(mén)店有這樣和那樣的問(wèn)題。

門(mén)店經(jīng)銷(xiāo)商要知道，給員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，是讓員工發(fā)揮更大價(jià)值的前提，否則門(mén)店就是“一潭死水”，將逐漸被對(duì)手和消費(fèi)者拋棄。

3、科學(xué)、合理、富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資考核體系

薪資考核是留人的關(guān)鍵一環(huán)。盲目的高薪或底薪都不能留人，而必須根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的目標(biāo)、當(dāng)?shù)仄骄揭约肮芾硎侄蔚木C合運(yùn)用來(lái)解決?？茖W(xué)、合理且富有競(jìng)爭(zhēng)力，是應(yīng)該遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

這里所講的科學(xué)合理，是指這套薪資考核體系能使門(mén)店的運(yùn)營(yíng)高效、無(wú)內(nèi)耗、不違背大眾的思維邏輯。

富有競(jìng)爭(zhēng)力是指在同行業(yè)當(dāng)中，涉及薪資考核的具體內(nèi)容同比占優(yōu)。比如底薪的高低，提成模式的設(shè)定機(jī)制，以及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的關(guān)聯(lián)關(guān)系等。

4、有節(jié)奏的晉升機(jī)會(huì)

無(wú)論是收入的增加還是職級(jí)的上升，優(yōu)秀員工人才必須獲得持續(xù)的發(fā)展。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商不斷創(chuàng)造員工新的晉升機(jī)會(huì)，通過(guò)有節(jié)奏的提升來(lái)滿足人才的需求。而一旦門(mén)店連續(xù)幾年原地踏步，沒(méi)有什么發(fā)展。優(yōu)秀的員工就很難留住，很容易被快速發(fā)展的同行挖走。

通過(guò)不斷的帶領(lǐng)員工打勝仗、提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，合理的薪資考核體系以及有節(jié)奏的晉升機(jī)會(huì)，經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店的人才隊(duì)伍就能夠逐漸穩(wěn)定并實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)成長(zhǎng)。

總之，從招聘、培養(yǎng)和管理的多個(gè)方面，終端門(mén)店都有許多值得深入的細(xì)節(jié)，而經(jīng)銷(xiāo)商只有充分重視這個(gè)問(wèn)題，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中贏得一步步勝利。